Travail à distance, télétravail : éviter l'effet Crusoé et le gaspillage de talents (lien Origine de l'article)
L'effet Crusoé se caractérise par un isolement du collaborateur alimenté par un espoir trop important porté sur les outils par l'organisation, et une absence de stratégie d'engagement en interne.
Tout comme pour les médias sociaux et le marketing, un rush sur les technologies (et donc une réflexion-piège organisée autour des outils) peut être à l'origine de décalages dans le résultat en aval. Une capacité technique ne se traduit pas automatiquement par un niveau de performance élevé. Avoir une approche intégrée et dosée suppose de préparer le terreau avant de planter les graines.
Avec de nouveaux modèles d'organisation, de nouveaux designs possibles pour les structures, la virtualisation du travail est une option valable. Seulement, il convient d'avoir une vision globale, de lister les bénéfices ET les fondamentaux avant d'aller plus loin.
Isolement du collaborateur et de l'équipe
C'est ici un point très important sur lequel se pencher. Il est aussi le même pour toute organisation composée d'un siège et d'antennes, de filiales, soit d'équipes.
Plusieurs moyens de contact avec un bémol pour l'email, qui est certes une technologie largement adoptée et très directe, mais qui peut (parfois) laisser cours à des erreurs d'interprétation (surtout dans le cas d'équipes internationales et donc de diversité culturelle).
Le minimum reste le contact téléphonique, ou encore mieux la visio, et la fréquence des interactions. Ensuite pour le volume de ces contacts sur une période donnée, il convient aussi d'éviter dans de la sur-communication. L'idée est d'inscrire cet aspect dans les routines organisationnelles, et de briser l'exclusivité qui peut être réservée au siège.
Des boucles hors-projet comme des jeux en interne ou autres initiatives de team building, se font certes en fonction de la culture d'entreprise et des ressources en temps disponibles. Cela dit, cela permet de faire face à certaines linéarités dans les journées de travail et également aux phases de démotivation, qui peuvent elles-mêmes impactées les niveaux d'engagement du salarié.
Qui dit équipe, dit aussi contagion émotionnelle en cas de coups au moral. C'est là aussi l'importance du leadership. Faire du micromanagement est une source de stress et peut se révéler être une cause de départ. A l'inverse, un leadership basé sur l'écoute et un soutien adapté (en fonction des cas et des problématiques locales) pour un épanouissement de chaque membre est crucial.
Selon les diverses contraintes, il n'y a rien de mieux que d'organiser des rencontres physiques, en face-à-face. On peut ainsi jouer sur la proximité et avoir plusieurs combinaisons entre les différentes parties composant (plus globalement) l'équipe internationale.
Tout ceci pour faire en sorte de ne pas seulement avoir des interactions virtuelles, pour aussi donner le sentiment aux salariés que tous sont *vraiment* connectés.
Quelle stratégie et quelles implications ?
Dans quelle direction allons-nous et quels sont les différents rôles attribuer à chacun ? Là encore, la question du leadership revient pour spécifier la trajectoire, le but commun et les moyens pour arriver. La qualité de l'exécution importe également et encore plus. Qui sont les middle managers et comment s'y prennent-ils pour s'appuyer sur les routines et pour optimiser le déploiement. Les objectifs sont-ils clairs, chiffrés et en phase avec les réalités locales ? Quels moyens attribués à chacun et quelles récompenses en cas d'atteinte ou (encore mieux) de dépassement des objectifs ?
Si l'on fait une projection dans le temps et si l'on prend en compte les différents points de succès, quels impacts sur la carrière ? Comment évaluer la performance du collaborateur à distance pour éviter les disparités entre le siège et les antennes ?
Quelle stratégie de reconnaissance ? Est-elle équilibrée, juste et spécifique en fonction des conditions d'évolution de chacun ?
Pourquoi est-ce important de parler de l'effet Crusoé ?
- Parce qu'il est dommage, pour une organisation, de ne pas pleinement tirer parti des opportunités locales et des compétences potentielles des collaborateurs
- La problématique de l'enchantement partagée par Guy Kawasaki le 7 Avril dernier à l'ESCP-Paris et dans son dernier livre ("L'Art de l'Enchantement"), n'est pas réservée aux produits high-tech et tendances, mais aussi à d'autres départements de l'entreprise comme celui du développement des talents
- Dans un monde de plus en plus Twitter, Linkedin, les profils de personne sont accessibles par tous et dans le monde entier. Ainsi, de connexion en connexion, de profil d'entreprise en profil d'entreprise, le salarié peut être séduit par une offre employeur plus attrayante (et dans le meilleur des cas, géographiquement plus proche); tout en considérant qu'on se fait un avis définitif de l'entreprise une fois dedans et pour une période suffisamment importante
- Qui dit connexions virtuelles, dit aussi connexions réelles possibles selon (encore) la proximité; et donc, une fréquence de rencontres potentiellement plus importante et l'exposition à des propositions de collaboration (qui peuvent prendre de l'ampleur dans la durée et encourager à quitter le poste actuel à un certain point)
- Parce que si l'on souhaite développer l'excellence en entreprise, alors chaque salarié devrait être considéré comme un talent à développer et à retenir
- Les outils n'y sont pour rien et restent des leviers, des facilitateurs. Les fondamentaux sont prioritaires et la croissance d'une équipe passe par une gestion des changements d'échelle
- Au fond, il n'y a pas besoin de passer par de la virtualisation pour arriver à un effet Crusoé et d'isolement; les outils contribuent à l'amplifier. Il convient de remonter à la racine et de l'étudier
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